传奇任正非
肖丹生
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
三代人之内，华为不说要进世界500强。这三代，不是说华为的三代领导人，而是华为垮了再起来，再垮、再起来的三代。
“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份”。
记得当时传单上有周总理的一段讲话，“干部要实事求是。不是的不要乱承认。事情总会搞清的。”
1967年重庆武斗激烈时，任正非扒火车回家。因为没有票，在火车上挨过上海造反队的打，他们硬是把他推下火车；也挨过车站人员的打。回家还不敢直接在父母工作的城市下车，而在前一站青太坡下车，步行十几里地回去。半夜回到家，父母见他回来了，怕他的行踪被人知道了会受到牵连，影响孩子的前途，来不及心疼，就让他明天一早就得走。父亲脱下他的一双旧皮鞋交给儿子，第二天一大早就打发任正非走了。临走时，父亲说了几句话：“记住知识就是力量。别人不学，你要学。不要随大流。”“以后有能力要帮助弟弟妹妹。”
任正非后来回忆这段心酸的历史说，“我当年穿走爸爸的皮鞋，没念及爸爸那时是做苦工的。泥里水里，冰冷潮湿，他更需要鞋子。现在回忆起来，感觉自己太自私。”
据任正非回忆，那时候的重庆已经是“枪林弹雨”的环境。但是，他不为环境所影响，把电子计算机、数字技术、自动控制等课程自学完。家人也开玩笑说，没什么用的东西还这么努力学。他还结交了西安交大的一些老师，那些老师经常给他一些油印的书看。另外，他还把樊映川编著的《高等数学习题集》从头到尾做了两遍，学习了逻辑、哲学课程，还自学了三门外语，当时已达到可以阅读大学课本的程度。
任正非青年时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心甚至超越爱情。他对贝尔实验室的历史了如指掌：“贝尔实验室对人类有着伟大贡献。这里产生过七位诺贝尔奖金获得者。”
“一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。”
任正非不为表面的利益所动，以知识为依托，执着地追求着他与时代大浪潮不同的梦。他崇拜爱因斯坦的智慧，向往贝尔实验室的卓越，羡慕IBM公司的先进。任正非在酝酿着他的理想中的事业。
“市场已没有时间等待我们的成长。它不是母亲，没有耐心也没有仁慈。”
李嘉诚说：“强者的有为，关键在我们能否凭仗自己的意志，坚持我们正确的理想和原则；凭仗我们的毅力实践信念、责任和义务，运用我们的知识创造丰盛精神和富足的家园。”
美国新闻巨人雷斯顿出身贫寒。他的母亲对他说：“不能满足于做一个普通工人。贫穷本身不是罪过。但是如果你始终一贫如洗，才是真正的罪过。”
最初两年，公司主要是代销香港的HAX交换机，靠价格差获利。
企业刚有些资金，任正非就做出了一个出人意料的决定：投资亿元研制C＆C08机。他决定倾全部资金投入数字交换机的自行研究开发上。于是，华为从1992年开始投入研制C＆C08机。当年就研制出第一台小型交换机。3年后研制出第一台程控交换机。
一位业内人士说，不管结局怎样，从商业运行的一般规律看，华为与港湾的发展史、经营、竞争方略等都将在MBA教案上留下浓浓的一笔。
华为此时的形象远远逊于上海贝尔，无法与之正面抗衡。起初华为万门机的功能也并不是很完美，远不如贝尔的S1240。因此，它采取了迂回包抄的战术--先攻占农村市场，以及东北、西北、西南的落后省市。在这些“穷”市场上，华为大造V5接口的宣传攻势，以HONET接入网对抗上海贝尔的远端接入模块。同时，以盈利利润为补贴，以低价为策略，挑起恶性降价竞争。采用低价策略，用贝尔无法达到的低价绝对占领农村市场，然后再争夺城市的市场份额，逐步压缩上海贝尔的利润空间。
1999年华为的业务拓展到了四川。当时上海贝尔在四川的市场份额是90%。此时华为不提销售，而是主动将自己的接入网免费送给客户使用。华为凭借此举在四川各地的网都布上了点。对手忽略了华为的小动作。紧接着，华为又将新增的接入网抢了过来，逐渐把点连成了面，取得了突破性进展后，伺机将接入网的优势延伸到了交换机。最后，华为和上海贝尔两种制式并驾齐驱，华为抢占了四川新增市场超过70%的份额。
1997年，华为与北电开始正面交锋。华为的产品性能没有明显的优势，但是华为经过仔细研究后发现，北电的技术研发全部设在国外。从国外进口的设备一旦出现问题，客户需要技术支持时，技术专家往往很难及时赶到。
华为为了赢得合同，在进行了周密的策划后，决定以客户关系战略来打击朗讯。华为派出公司的骨干力量在各地进行公关活动。一名曾经参与此次行动的华为人说：“我们找了中国银行总行的行长，做了一些工作，但是这些工作都是可以拿到‘桌面上’的。尽管难度很大，但是我们最终还是把总行攻下来了。”经过艰辛曲折的谈判，华为最终搞定最关键的环节--客户。
在其后不久的日内瓦世界电信大会上，任正非让李杰立下了“军令状”，他说：：“李杰，如果有一天俄罗斯市场恢复了。而华为却被挡在门外，你就从这个楼上跳下去吧。”
“华为要想在等级森严的欧洲做生意，一开始必须找到合适的代理商和合作伙伴，也只有通过代理商才有可能见到运营商。”
温群是华为法国分公司的总经理，他入乡随俗地取了一个法国名字Patrick。如今温群已经结交了一大批法国朋友。他一身法国式的装束打扮，品尝着法国大餐，和当地的客户打成了一片。他认为法国人与中国人很相像。“法国人就是欧洲的中国人，他们也好美食，也特别讲朋友关系。”虽然最初的单子并不是自己打下来的，但是作为接任者的他还是保持了和客户亲密友好的关系。
这次考核，技术不是首要考虑的，管理体系、质量控制体系、环境体系等才是最重要的，要保障华为对客户交付的产品的可预测性和可复制性。
BT的专家问到：“在座的哪位能告诉我，从端到端全流程的角度看，影响华为高质量将产品和服务交付给客户的排在最前面的5个需要解决的问题是什么？”在场的华为所有专家都目瞪口呆了。
BT的专家在考察华为的ISC的时候，提出了一个问题：“华为如何保证产品的及时交付？”回答是：“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”专家很不客气地指出，对于客户来说，关心的是你的及时到货率。
一些小插曲更是让华为感到尴尬。在BT专家视察的过程中，生产现场的一位开发人员没有采用任何静电防护措施，就肆无忌惮地从正在调试的机架上硬邦邦地拔出一块电路板，揣在腋下扬长而去；从没料到会出问题的厂房中，偏偏有一摊不知道从哪里来的水迹……
这让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性、体现在一系列流程和内外环境中的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。
在离开华为之前，BT专家留下了一句意味深长的话：“希望华为能成为进步最快的公司。”这句包含着绅士风度的批评，极大地刺激了华为人。
华为在美国打出的广告：“唯一不同的就是价格”，广告的背景就是金门大桥，而金门大桥是思科的标志，这一挑衅性的行为刺激了“狮子王”。2002年12月中旬，思科的全球副总裁从美国来到华为总部，正式向华为提出侵犯思科知识产权的问题。2004年7月末，双方达成最终和解协议。
华为也反省了一贯采用的低价格战略。在市场上要以实力说话，以过硬的技术和优质的服务立足。
这场官司反映了中西文化的差异，进入国际市场就要按国际规则办事。就像任正非说的“你到别人家做客，就不能抠脚丫子”，通过这场官司，华为学会了按照游戏规则参与博弈，“用美国的方式，在美国打赢官司”。
任正非说：“海外市场拒绝机会主义”。经过几年在海外市场上的探索，任正非认识到即使在发展中国家的市场，品牌建立也需要一个相当漫长的过程。但是既然华为踏上了国际化的征途，就要积极进行革新，以全新的形象逐步转型为一个名副其实的国际性企业。
任正非告诫华为人：“我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如朗讯、摩托罗拉、阿尔卡特、诺基亚、思科、爱立信那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。”
20世纪80年代，中国企业刚刚起步，根本无法与“百年老店”的西方企业相抗衡，只能在夹缝中生存，依靠中国廉价的劳动力，以低廉的价格逐渐站稳了脚跟。这是求生的需要。
华为创立之初，也走了一条这样的道路。在自家的地盘上，画地为牢，以守为攻，紧紧抓住已有的市场，让“敌人”插翅难飞。阻止新竞争者进入，利用产品组合优势封杀对手的进攻机会。在对手的地盘上，猛烈进攻，千方百计发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。
价格战就相当于自杀式武器，可以拖垮资金链薄弱的企业；而且低廉的价格给人的印象永远是低劣的质量，对企业的形象也很不利。随着华为国际化深入发展，对价格不敏感的欧美市场更看重质量和服务。以前华为惯用的手段已经被同行赶上，价格战再继续下去对企业生存将是严重威胁。
任正非审势度势，确立了在什么情况下打价格战。他给华为确定的原则是：“产品、客户关系、品牌无明显差异，市场能力弱；降低竞争对手利润，扼杀“野草”长出；集中资源，把有限财力投向有价值市场；技术上有重大创新或变革，不惜以自我淘汰方式强迫产业进步，等等。单纯打击对手不是最好的选择，通过竞争建立持久的优势，极力避免竞争的破坏性才是上策。”
一百多年前，晋商的代表乔志庸以义为本，信达天下，创立了中国第一票号，汇通天下。2006年他在视察欧洲市场之时，给员工开讲晋商，“何以日升昌？讲道义，重诚信！”借以提醒海外员工，要谨记“以客户为本，以诚信为本”。
随着新科技革命的发展，“地球村”形成，联系空前加强，“你中有我，我中有你”。一味地喊竞争，厮杀拼搏，就会很被动，处处受敌。现在商场中不再一味强调“大鱼吃小鱼”，而是追求共赢。
在竞争中合作，在合作中竞争，这是华为坚持的原则。任正非说；“我们把竞争对手称为友商，我们的友商是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等。我们要向拉宾学习，以土地换和平。我们要韬光养晦，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。”
任正非的很多言行举止处处受到毛泽东的影响。他讲话、办事、为人处世的态度和做事方法都带有浓厚的毛泽东风格。任正非曾经在华为表现出很多模仿毛泽东的思想、言论甚至是行为方式。他学习毛泽东并不仅仅是形式上的模仿，更多的是哲学思想方面的传承。
任正非是典型的“学毛标兵”。他不仅认真研究毛泽东思想，就连言行举止都很相像。他经常把《毛泽东选集》带在身边，手不释卷，潜心研究毛泽东思想，并以毛泽东思想来制定华为的发展战略。
一名跟随任正非多年的老员工介绍，任正非很喜欢读《毛泽东选集》，他经常抽出时间来琢磨怎样将毛泽东的兵法运用到华为的具体战略中来。
在华为一次总裁办公会上，任正非问大家：“毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？他要打枪恐怕要打到自己的脚趾头上。但是毛泽东会运动群众，会运动干部。”
华为内部有例行的民主生活会，批评与自我批评是永恒的主题。任正非说：“我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。”
新员工一开始上班就听说，部门主管在年终向部门员工发放红包的时候，同时还要送给本部门员工一件“神秘的礼物”。其实，这个“神秘礼物”就是员工的缺点和改进意见。这种委婉、巧妙的方式，被有意安排在发红包的时间，使员工心理上乐于接受。通过这种方式让员工勇于否定自己，找出差距。
任正非不在意否定自己的错误，而是把它当作一种提高。1998年，华为新员工培训基地设在深圳东湖附近的市委党校，任正非在一次视察新员工培训工作情况的时候，刚刚一坐下，就对在场的培训管理人员说：“你们知道不知道，我为什么比你们水平高？”大家都被这个问题给问愣了，沉寂了差不多一分钟的时间，才有人回答说不知道。
任正非自答道：“原因就是我能够从我的每一次经历，不论是成功或是失败中，汲取到比别人多一点点的东西。因为我经历的事情比你们多，而每一次的收获也比你们多，我的水平也就自然会比你们高。”
随着华为进入国际化，任正非逐渐认识到，要融入国际化，就要进入国际主流文化圈。因此，他开始学习英语。在他这个年龄，学英语确实有困难。2002年的时候，总裁办公室内经常会传出一阵震耳欲聋的“噪音”。外边的人仔细听，才能辨别出办公室里面有人正在朗读英语。任正非的英语发音听起来很不顺耳，但是精神却难能可贵。任正非还告诫他的部下：“几年之后，华为董事会的官方语言一定是英语。”如今，任正非每天早晨从深圳华侨城的住宅小区出发，开车四十分钟，还要在车上坚持学英语。
任正非强调，“凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的一律不能提拔为干部，哪怕是博士也不能。你的学历再高，如果你没有这些实践经历，公司就会对你横挑鼻子竖挑眼，你不可能蒙混过关。”
不稳定，就会造成军心不稳；职业化程度不够，就会降低工作效率。
狼拥有敏锐的嗅觉，距离2千米远就可以嗅到被捕猎动物的味道。狼的态度也很单纯，对成功坚定不移地向往。狼的耐心总是令人吃惊，它们可以为一个目标耗费很长时间而丝毫不感到厌烦。凭借敏锐的嗅觉、专一的目标、锲而不舍的耐性，狼总能获得成功。
华为的最大优势就是快速响应客户需求。华为“狼团队”反应速度之快令国外同行都竖起了大拇指。华为曾经在45天内就完成了泰国AIS智能网的安装测试和运行工作，而在国外电信设备商看来，这至少要半年。
华为面临着一个选择：搞自主研发风险大，等于找死；不搞技术研发，就是等死。任正非在关键时刻成了指路人，果断做出决定：死也要死得光明磊落，搞技术研发。
日本软银公司董事长孙正义谈到：“三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。”中国民营企业大多数寿命都很短，很大的原因是工作低效率，执行力度不够。要提高竞争力，执行力是关键。
在军事化管理中，公司强调：不合理的制度只有修改后才可以不遵守。任正非也明白，公司的规章制度有不合理之处，但是他为了保证执行的效率和速度，宁可去犯一些错误。
华为贯彻执行力只有一个原则：万众一心。方法、手段只是形式，重要的是统一思想，使上下级相互认同，真正走出执行力实现难的瓶颈，实现共赢。
三国时期的孙仲谋言：“能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人矣。”单枪匹马是没有力量的，天才也是产生于天才的民众之中的。华为依靠群体的力量，群策群力，攻克了一个又一个的困难，乘风破浪前进。
尤西姆说，“管理团队的能力比一把手的领导能力更重要，管理团队更能有效预示公司的绩效。”
狼和秃鹫是一对很好的搭档。它们都很喜欢吃动物的腐肉，但狼在陆地上活动，用眼睛所能看到的范围有限。秃鹫在高空飞翔，观察的范围就比较大，容易发现动物的尸体，但是它不能撕开动物厚重的皮毛。所以，秃鹫就找狼帮忙，分工合作就可以共享可口的食物。狼对食物很珍惜，总希望独享，然而它明白，如果没有秃鹫的引领，自己是绝对不会轻松地找到食物的，因此狼对秃鹫满怀感激，愿意与它共享食物。
对于华为遭遇的这些难题，任正非也已经意识到“狼性文化”需要转型，“狼性”只是手段，人性才是根本。“狼性”最终还要回归人性，只有散发着人性光芒的企业才是基业常青的。华为已成功完成了一次创业，现在正在向二次创业过渡，人性化成为转型的关键。
在西方资本积累时期也存在这一现象。在原始资本积累时期，疯狂的殖民掠夺和奴役，“一切人反对一切人的战争”，“践踏人间的一切法律”，铤而走险……所以，马克思在《资本论》中写道“资本来到世间，从头到脚都流着血和肮脏的东西，资本是以血和火的文字写入历史的”。
著名经济学家毛仲强说，“现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者越一致管理效果就越好。”这就是人性化的管理，关怀员工，激起他们的工作热情，企业才能更快进步。近年来，任正非身体力行，逐渐放弃《华为基本法》，废除“加班文化”，实现管理与国际接轨，“狼性文化”正在经历着艰难的转型。
“海纳百川，有容乃大。”对跨国大企业而言，需要有一套全球化的标准和规则，在制定和执行的时候就要考虑到文化的包容性和共生性。在一个地方成功的经验，在另一个地方可能会导致失败，所以必须尊重差异，做到兼容并蓄。
任正非经常会做出一些不同于常人的举动，看似有悖常规。我们经常说“量体裁衣”，“多大的脚穿多大的鞋”，但是，他却偏让脚去适应鞋。任正非认为华为缺的不是创新，而是做事情的规范。他要趁着华为年轻，“骨骼”还没定型，赶快纠正。
他说，“我们现在向Hay公司买一双‘美国鞋’（美国鞋），中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’，对系统先僵化，后优化，再固化。”
为了国际化，任正非邀请世界名流献计献策。首先邀请美国Hay咨询公司香港分公司，帮助设计、指导实施人力资源管理制度，逐渐建立起以任职资格为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。
华为请来普华永道（KPMG）和毕马威公司（PWC）帮忙设计财务体系，建立财务制度与账目统一、代码统一、流程统一、监控统一的制度。这为华为建立全球性的财务管理制度创造了条件。
华为邀请德国国家技术应用研究院（FHG）的专家，帮忙设计华为的生产工艺和质量控制体系。华为人从中切身感受了德国人的严谨态度和敬业精神。
华为还邀请美国MERCER公司，帮忙设计以客户为导向的组织变革方案。通过这一方案，华为对内部管理架构进行调整。
真正的企业家追求的是长远的事业，他有伟大的理想，企业就是他实现梦想的载体。企业家以做事业的高度来做企业，他们已经超越了金钱。
企业做到一定规模和水平，金钱的推动作用就会衰退，这时就需要一种有高度的信念来推动了，“为了事业而事业”也就成为必需了，精神的力量就会焕发出来。
现在华为已经取得了一些成绩，但是任正非认为这只是万里长征中的一步。他说，“虽然华为已经进入了100多个国家，但海外很多市场刚爬上滩涂，随时会被赶回海里；网络和业务在转型，客户需求正发生深刻变化，产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技术和经验又一次面临自我否定，华为的发展形势十分严峻。”
紧跟外交路线，有国家强大的实力作后盾，为企业的发展提供政治支持，也容易在目标市场所在国赢得好感和认同，也保证了投资的稳定，受政治波动的影响小，降低了风险。
任正非出身于军人，有着强烈的政治感。“文革”中父母的遭遇，也让他在政治上迅速成熟起来，他认为，一个人再有本事，也要得到主流价值的认同，否则就没有发展的机会。1982年罗瑞卿的讲话，以及后来的裁军，让他知道了什么是预测性的领导。这些都让他进一步认识到紧跟政治的重大价值。因此，他政治嗅觉敏锐，他的销售路线走的是外交路线。
任正非不喜欢与地方官员打成一片，交朋友拉关系。他不与一般的官员吃吃喝喝，给人的印象是清心寡欲，远离官场。据说，深圳市政府几位副市长曾多次去华为视察，华为总是派出一位副总裁接待，任正非从来不出面。“架子很大”的任正非，在处理与高层政治人物之间的关系时显得格外热情与尊重。
任正非走的是上层路线。在华为总部长长的走廊上，到处都是任正非与胡锦涛等中央大员被放大的合影照片。甚至在《我的父亲母亲》一文中，任正非也没有忘记提到，自己和胡锦涛的接触。
从创立华为之初，任正非就主张以自主研发为主，否则核心技术掌握在别人手中，很容易在市场上被动，他把核心技术看做华为的生命。
著名的企业管理学教授沃伦·贝尼斯说：“员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。”
宝洁公司总裁理查·杜普里说：“假如你夺走宝洁的人才，却留下金钱、房屋及品牌，宝洁将会失败；假如你夺走宝洁的金钱、房屋及品牌，却留下人才，10年之后，又会有一个宝洁。”比尔·盖茨也说，“把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”
任正非对技术的执着追求可谓是“一根筋”。他有一股德意志民族的那种倔强。也正是这种坚持造就了华为的成功。
许多企业在力量壮大之后都努力向多元化发展。它们都想效仿通用，采用韦尔奇的多元化战略迅速提升品牌，但是韦尔奇的这种方法在中国有点“水土不服”。万科集团最初不断扩张规模，想走向多元化，但是这期间发生很多问题，只好往回收缩，回归专业化道路，发展才重新趋于稳定。三九集团从专业化走向多元化，以失败告终；五粮液集团在缓慢地走多元化道路，却是一路危机重重。
除此之外，任正非提出“把企业文化融入制度”。“破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”
在动员大会上，他站在5楼会议室的窗边，沉静地说：“这次研发失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路”，颇有“风啸啸兮易水寒，壮士一去兮不复返”的悲壮！
成功的企业应该超越金钱，有一种做事业的高度。有高度才会有深度。
德国社会学家马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中说：“当财富追求与道德自律同步发展时，才能达到现代企业家的最高境界。”马克思说过，“如果人仅仅为自己劳动，也许他能够成为著名的学者，伟大的智者，卓越的诗人，但是他永远也不能成为真正完善和真正伟大的人。”
“我们一定要摆脱对人才的依赖、对技术的依赖、对资本的依赖。”
通用电气公司前CEO韦尔奇认为：长寿的大公司一是靠企业文化的传递，二是靠接班人的培养。选择接班人是一个很棘手的问题，是很多发展势头强劲的大公司面临的重要的后续问题。
华为的副总裁有100多位，但是至今没有一个能够合乎他的心意的。有技术天才但没有他的管理策略，有管理策略但没有技术天赋，两者兼备的但又都不突出，这就让人难以抉择了。没有选择的时候，就放弃选择。最后的结果很有可能是，这些人都不选择，而另找他人。
“我不是不见人，我从来都见客户的，最小的客户我都见。”
“他又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀？我是卖机器的，就要找到买机器的人呀。”
李嘉诚曾经说：“保持低调，才能避免树大招风，才能避免成为别人进攻的靶子。如果你不过分显示自己，就不会招惹别人的敌意，别人也就无法捕捉你的虚实。”任正非正是深谙其道。任正非执著地认为，华为的生存之本在于客户，为客户服务是他和华为的职责。至于媒体，他选择敬而远之。
沃尔玛全球商场的店规仅有两条：第一条，客户永远是正确的；第二条，如果客户错了，请参考第一条。任正非将此店规移植到华为，要求华为人牢记：客户没有错，有错的只是华为人。
东方人重人情世故，凡事都要讲究合情合理；西方人重制度和程序，凡事都要合法。东方人不大讲究规则，灵活有余，原则性不强。社会文明在进步，一套完整的制度和规则越来越显现出永恒的价值。李嘉诚把他的成功归结为“东方式做人，西方式做事”，但任正非的思想却更接近于西方理念。
大凡成功的企业，管理者都有很强的忧患意识。未雨绸缪，防患于未然。比尔·盖茨谈微软的成功之道：“微软离破产永远只有18个月。”张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”柳传志谈联想说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”
任正非自称，他“没有远大的理想，思考的是这两三年要干什么，如何干，才能活下去。”他反复强调“活下去，永远是硬道理。”对于任正非处世的低调，或许有了一个初步的答案，华为追求的不是显赫一时的名声，而是长久的生存发展。他说：“我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。”
基本法需要与时俱进。任正非也曾说过，“《华为基本法》真正诞生的那一天，也许是它完成了历史使命之时，因为《华为基本法》已经融入了华为人的血脉。”基本法需要形成制度，而制度就要管理越来越细化，类似的老板语录应该越来越少。
任正非在《华为的冬天》中意味深长地说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
在高科技行业要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路。
任正非说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？这是我们在日本时时思索和讨论的话题。”
任正非在内部会议上说：“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”他要求管理者在处理矛盾的过程中要变得更加成熟。成熟的重要标志就是不走极端，多一些未雨绸缪和循序渐进的持续变革。
管理大师彼得·德鲁克曾说：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做。”美国石油大王约翰·洛克菲勒也说，“省钱就是挣钱。”在市场经济大潮中，企业要生存就要控制成本，讲究经济效益。只有以尽可能少的成本，创造尽可能多的价值，企业在竞争中才能立足。
任正非经常说，“华为要松土、翻新，种子是我们自己种的，外部请来的专家、引进的流程就像投射进的阳光，如果我们离开这片田地，能从外面捡回来玉米，但也许最开始播下的种子就死了。”
在《北国之春》中，任正非流露出了自己细腻的情感：“当一个青年背井离乡，远离亲人，去为事业奋斗，惟有妈妈无时无刻不在关怀他，以至城里不知季节已变换，在春天已经来临时，还给他邮来棉衣御严冬。而我再没有妈妈会给我寄来折耳根（鱼腥草）、山野菜、辣肠……了，这一切只能长存于永恒的记忆。儿行千里母担扰，天下父母都一样，担忧着儿女。我写的《我的父亲母亲》一文，日本朋友也译成了日文、英文让员工传阅，他们误认为我是孝子。我是因为没有尽到照顾父母的责任，精神才如此内疚与痛苦。我把全部精力献给了工作，忘了父母的安危，实际上是一个不称职的儿子。
“政府对企业最大的帮助就是什么也不要做，只要将城市的路修好，公园和道路旁边的花草种好，这就是对企业最大的帮助。”
在一次工作会议上，任正非对他的财务总监说：“你最近长进很大，从特别差变成比较差。”
但是对于普通员工，任正非是和蔼可亲的长者，对他们反映的问题很关心。一次在电梯间，华为几个年轻的科级干部开始抱怨公司为什么不在基地设一个财务系统，害得他们老为出差报销的事奔波，累得喘不过气来。电梯到7层总裁办公室所在地，一个挽着袖子的“老工人”从电梯角落里不发一言地闪出来。大家顿时傻眼了，面面相觑。但是就在十几天以后，员工们发现，盼望的基地财务系统建立了。
2001年，任正非随当时的国家副主席胡锦涛出国访问，访问刚刚结束就接到公司纪平的电话，母亲遭遇车祸的厄运传来。他匆匆忙忙连夜赶到昆明，看到躺在病床上的母亲，奄奄一息就盼着儿子归来。他的心里感到无限地悲痛。
双亲的相继去世，给任正非留下了无法弥补的遗憾。过去的日子里经常是在忙碌或者出差，一次次错过了陪伴父母的机会。父母总是在翘首期盼儿子的归来，却不见踪影。可惜人生这么短暂，他们等不了那么久了，相继撒手人寰西去，从此让没有尽到孝道的任正非留下了终生遗憾。
父母的爱是最无私的，他们不会跟孩子计较什么。母亲经常打电话跟他唠叨，“你又出差了”，“非非你的身体还不如我好呢”，“非非你的皱纹比妈妈还多呢”，“非非你走路还不如我呢，你这么年纪轻轻就这么多病”，“非非，糖尿病参加宴会多了，坏得更快呢，你的心脏又不好”……这唠叨的背后是多么浓厚的亲情啊！在母亲临死之前，还把一笔钱交给妹妹，说是等着救儿子用。
“华为有了规模发展后，管理转换的压力十分巨大，我不仅照顾不了父母，而且连自己也照顾不了，我的身体也是那一段时间累垮的。我父母这时才转去昆明我妹妹处定居。我也因此理解了要奋斗就会有牺牲，华为的成功，使我失去了孝敬父母的机会与责任，也消蚀了自己的健康。
秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。
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